在1985年，我被问了一些问题,从那时起,我就开始找寻真正的答案。提出问题的是贝尔实验室(那是仍然是AT&T的一部分，现在属于Lucent Technologies Inc.)。贝尔实验室由全世界最好的大学中聘用了最优秀，最聪明的毕业生,然而,最后只有少数的人真正发挥他们的潜力而成为卓越的工程师。大部分的新进人员发展成可以稳定地完成任务的执行者，生产力并没有特别突出，无法帮助贝尔实验室在提升AT&T的市场竞争力方面，做出显著的贡献。
    贝尔实验室想要知道的是：杰出的工程师和普通的工程师到底有什么不同？杰出与否是由天份来决定？还是可以经由学习得来？可不可以设计一套提升生产力的计划来帮助表现平平的员工成为杰出的人才？
    不只有公司才会寻求这些问题的答案。由1985年开始，几乎所有我遇到的工程师都希望能够增加自己的生产力。他们觉得自己也可以出类拔萃，他们不喜欢被同事的光芒所掩盖。因此他们不断地努力求进步。在现今的职场中，资源越来越少,工作的要求却越来越多。全球化的竞争，购并风气,企业裁员使得每位员工所承担的责任越来越重大，而可利用的资源却比以前少。环顾你的四周，和五年前比较,那位不是比以前工作更努力，工时更长？谁不是待完成的工作一堆，好多的电话和电子邮件还没回？大家都在暗自担心，如果不能再提高生产力，下一个被裁员的会不会是自己？谁不希望能够重新掌握自己的生活-在工作和个人生活中取得一个更好的平衡点？每个人都听过：更聪明地工作(work smarter)，只是似乎没人知道那是什么意思。
    我和我的同事从那时起就开始研究公司和个人生产力的问题。来自贝尔实验室，3M，及惠普公司总计超过一千位工程师在这个研究的过程中，同时扮演了研究伙伴及受试者的角色。为了了解杰出工程师的秘密，我们使用了问卷调查，直接观察，工作日记，焦点团队(focus groups)，以及面试等方法来收集资料。并在适当的时候使用统计分析，内容分析(content analysis) ，及反复的模型建立(iterative model building)等方法。
    许多其它的公司也都参与了这个过程，包含了以电机工程师为重心的Analog Devices, Fore Systems, Air Touch，以及一些包含其它领域工程师的公司如Shell Oil, Kimberly Clark等。这些公司采用了我们的生产力提升计划。有效地将表现普通的员工转换成杰出的工程师，而在这个过程中，也让我们对于产生杰出表现的关键因素有了更多的了解。

    通往杰出之路

    Lai及Henry在进入贝尔实验室时，两人的背景近似。都是由顶尖的大学毕业，平均成绩3.8(GPA)。都曾经在计算机公司做过暑期工读，而且都获得教授的全力推荐。然而，在刚进公司的前六个月，两人采取了截然不同的态度来面对公司指派的工作。上午的时间，他们需要上有关电话技术以及贝尔实验室工作流程的课。下午的时间则参与一些暖身计划(break-in projects)，这是一些需要完成的次要工作，即使是做得很差也不至于对重要的计划造成影响。
    Henry像在写毕业论文或是准备考试似的将自己关在办公室中。他收集了许多的技术文件以深入了解最新的技术进展，只有在上厕所或是参加必要的会议时才会离开办公室。他记得当时的想法是“最重要的事情是：我是否可以证明给我的同事看，在技术上我真的很行”
    Lai每个下午安排的三个小时的时间来完成指派的工作以及增进技术上的技能。一有多出来的时间，她会向其它的同事自我介绍，同时了解一下他们正在进行的计划。如果有同事需要帮忙或是时程的压力很大，她会自告奋勇要帮忙。虽然她对新的工作环境文化不熟，她的同事们还是觉得很窝心。特别是这些本来不是她的问题。
    有一天下午，有一位同事正在和一个困难的程序奋战，而整个软件计划的时程只剩一周了。Lai以前在修一门高等课程时学过一个新的程序工具，她觉得应该可以应付这个程序，所以她主动提出要帮忙写这个程序，这样她的同事就可以专心应付更大的计划。另一次，有一些复杂的软件工具需要安装在每个人的PC上。依照以前的作法，是由每个人自己在计算机上安装，有问题自己解决。Lai在以前暑期工读的时候也曾遇过类似的状况，她觉得由一个人来安装这个软件到所有的计算机上比较合理。因此她主动建议由她来做。但是这个安装的动作比想象中要困难，总共需要两周的时间。比她原先估计的四天要多出很多。她原本可以放弃这个建议，但是她仍然将这个工作实行完成。虽然她有好几天必须提早到公司并且加班到很晚，才不会影响到白天的上课及计划的进度。
    六个月之后，Henry和Lai都完成了他们的技术课程以及第一个任务。他们的计划执行成效都被评估为良好而且具有技术上的竞争力。实际上，Henry的计划成果在技术上可能要比Lai来的高明一些。
    然而在同事之间的认同度方面，Henry显然比较不足。虽然大家都觉得他还好相处，同事们还是认为他比较像独行侠。对于技术的部份相当熟练，但是未必能将他的技能和其它的同事分享。他的行事态度还是和在学校时一样，只在乎个别的表现。
    在另一方面，Lai给别人的印象就比较主动积极。她肯主动发掘并解决问题，即使那并不在她的责任范围内。同事们都觉得她好象进入实验室不只六个月了。当然，经理们也注意到了Lai具有成为杰出工程师的特质。已经开始考虑要让她参与更重要的计划了。
    大部分的人(如Henry)都对于杰出工作能力的成因有自己的理论，然而，大多数都错得很离谱。过去14年来，我们对于杰出工程师的成因，有许多令人吃惊的发现，也打破了许多很普遍的迷思。我们的第一个发现是：老板们和同事们眼中的杰出人才往往差异很大。我们首先请经理人列出他们心目中的杰出人选，然后再建议他们筛选这些人选，请他们想一想如果他们有很重要的计划要执行，或是重大计划有什么紧急状况，需要特种部队来解决问题，或是自己要出来创业，需要聘请一些高手时，谁是最佳人选。当我们将这张表拿给表现杰出的工程师们看时，他们往往对老板们的选择嗤之以鼻。“Joe怎么可能会入选？他已经好几年没做什么事了。还有，Maria怎么没在上面？每个人有问题卡住了或是需要新点子时都会去找她。”
    这个反应的差异让我们停下来重新思索。我们往后退了一个步骤，重新要求经理人以及工程师中的高手分别列出那些人的绩效比其它的同事高出许多。特别是做事方式让其它人佩服的。我们想要排除那些不择手段获取绩效的人，往往他们对组织造成的伤害大到可以抵销他们所有的贡献。
    这个步骤的结果是：两方所提出来的人选当中，只有大约百分之五十的人是重复的。优秀的工程师和经理人对于谁的表现比较好，大约有一半的机会是看法不一致的。
    在我们最早在贝尔实验室的研究中，我们对受试者做进一步的挑选。只有在经理人及同事们眼中都表现杰出的工程师才会成为我们的研究对象。(在之后研究3M公司时，我们把客户的看法也考虑进去)。我们同时也考虑了他们所获得的奖项，荣誉，及考绩奖金的数目等。另外，专利及发表文章的数量也会列入考虑。这些条件都满足的杰出工程师就构成我们研究的对象，由其中分析杰出表现的成因。
    为了要分出表现平平的表现优异的员工的主要差异，我们请教了高阶主管，中阶主管，工程师，以及其它研究者的看法。由这些结果中，我们累积了45个主管们及工程师们都觉得会影响杰出表现的主要因素。大致上可以分为四大类：
    1.认知类的因素：比较高的智商，逻辑推理能力，及创意。
    2.个性因素：自信，野心，勇气，以及是否相信可以控制自己的命运。
    3.社交因素：人际关系，领导能力。
    4.工作及组织因素：与主管的关系，工作成就感，对于薪资及奖金的态度。
    接下来，要找出这45个因素中那些是影响杰出表现的重要因素。我们对数百位表现杰出及表现普通的工程师做了为期两天的测试。我们同时也做了资料的搜集及分析，建立详细的个案历史资料，和员工及雇用他们的主管面谈。同时也请他们提供自传及个人的档案资料。
    令人困惑的是，经过两年的研究，我们的资料显示不论是认知因素，个性因素，社交因素，或是工作及组织因素都无法作为分辨出杰出表现的有效因素。对于上面列的所有传统因素，无论是单独或是合并分析，答案都是一样：无法藉以分辨出普通工程师和杰出工程师。我们用了十几种比较资料的方式，将计算机分析应用到极限，然而，每次的执行结果都让我们当时觉得：我们的分析方法一定是有什么严重的错误。我们找不到任何一个可以分辨一个人是否会有杰出表现的因素。
    难道是另有一些关键因素我们还没有发现？难道我们原先以为的主要因素：认知因素，个性因素，社交因素，工作及组织因素完全与杰出表现无关？
    我们研究结果的长期效应是打破了一般人对于杰出表现的迷思。而事实上，在我们之后的研究发现：其它的因素也其影响力。只是大部分的工程师在进入职场时，早已具有足够的潜力可以表现得卓越非凡，然而最后却成就普通。成就杰出表现的原因并不在他们拥有什么，而在于他们如何应用他们所拥有的特质。杰出表现之谜其实在于如何将他们的天分转换成生产力：就好象将位能转换成动能一样。我们的结论是：杰出的表现是努力得来的，与天份无关。(Stars are made, not born.)

    九个工作策略

    好了，如果你是一个希望能够提高生产力，增加自己智能资产的工程师。你该如何做才能让别人觉得你表现杰出呢？在我们这个研究之前，这个答案并不存在。无论是在学校或是在职场中，没有任何地方在教培养杰出表现的工作策略。大多数的人藉由试误法来验证自己的想法。然而，许多计术上极有竞争力的工程师因为在这个过程中犯了太多错误，使得他们的整体表现仅仅比平均稍高一些而已。例如，他们可能没有采取主动积极的态度，或者是他们在对整个组织重要性不高的方面主动积极。
    我们发现，改变你做事的方法以及和别人共事的方法是有必要的。表现杰出的人事实上做事的方法和其它的人有相当的差异。他们将他们的工作策略融合到每天的表现中，产生一个前后一致的行为准则。任何一位具有足够聪明和动机的工程师都可以获得卓越表现的能力。
    尽管如此，这种生产力的发挥并不是像大爆炸一样的释放出来。也没有魔法药丸或是神奇子弹可以让你瞬间出类拔萃。而是藉由九个互相结合在一起的工作策略为基础发展起来的。以下依照重要性排列，分别介绍这九种工作策略。

    1. 闪亮的轨迹(Blazing trails)

    你对于之前提到的Lai和Henry的看法是什么？你是否觉得Henry被低估了因为他只强调技术上的竞争力并不公平？或者Lai受赏识只因她会闲聊？
    一般的员工，如Henry，脑海中的主动积极是：想出一些新的想法可以让他们的工作做得更好，或是在公司主动帮忙一些额外的事情，例如规划年度野餐或是号召同仁去捐血。实际上，Henry觉得他自己很主动，“我收集了最新的技术文件并学习了最新的软件工具，因而我可以将我的指派工作做得极好。没有人叫我做这些。”Henry这样告诉我。
    Lai很清楚而Henry并不了解的一个关键是：只有特定的行为才能让别人觉得你主动积极。主动积极的真正意涵是：
    主动追求超过自己职权范围的更大责任(例如Lai主动帮忙安装新的软件工具)。同时仍然能够完成自己的主要任务。
    能够额外付出心力来帮助其它同事或是团队，就像Lai主动帮助她的同事应付难缠的程序。当有重要的任务出现在每个人职权中间的灰色地带时，能够主动承担起责任，并且将任务完美达成。
    对于认定的目标或是计划，不屈不挠地坚持直到成功地执行完毕。就像Lai在帮忙安装软件时以加班的方式完成原先的构想。
    在一般人的印象中，唯一值得主动去做的事是发明一个商业上成功的新产品，比如说发明对象导向的Java语言。如果你花了许多心力，却无法在华尔街日报头版上刊登一篇赞美重大贡献的文章，那你主动的努力就白费了。
    然而，在我们的研究中，杰出的工程师都坚信：虽然他们非常期望够主动积极地做出巨大的贡献，日常中的小贡献，日复一日地累积起来，也可能造成同样的影响力。不只这样，他们发现通常一个重大的发现是在一连串较小的努力之后，慢慢形成的。如果你自己的工作态度是不注重在小地方采取主动的态度，则你所累积的贡献会逐渐干涸，而重大的突破永远都没有机会发生。例如，Lai主动帮助同事处理一个繁琐的程序，可能可以让她的同事获得一个喘息的空间，而这正是在工作上要产生有意义的突破所需要的条件。
    杰出的工程师同时也相信，你可以主动做出贡献的程度会和你的经验直接相关。Lai在还是新进人员时，大家并不期望她承担太大的责任，但是她主动对周遭的人做出一些小贡献为她的同事带来一些意外的惊喜。同时也很快地让其它人认同她是一位有生产力的工程师。当她越来越有经验之后，大家才会开始期望她能够主动地承担更高难度，风险更高的任务。
    我们对Lai, Henry及其它数百位其它工程师的观察发现，对于任何一个有竞争力的专业工作者团队，新进人员必须展现主动积极的精神。这样的态度不只会让主管感到满意，更重要的是，你的同事和客户也会因此而欣赏你的表现。同事们期望中的工作伙伴不会将自己局限在职务说明书中所列举的任务中。他们希望他们的同事可以像Lai一样愿意做超过自己职权范围以外的任务。因为他们知道，如果一个新进的人员的工作份量比自己少，自己就要承担更多的责任。他们需要能够延伸自己责任范围的工作伙伴，无论是和同事更能搭配，提供客户更好的服务，或是更能应付市场的迅速改变。
    不只是主管和同事，客户们也会期望他们所接触的员工具有这些特质。如果一个新进人员没有办法满足这些期望，他们可能会和Henry一样，被归类为有能力但是生产力不足的员工，无法对整个团队做出正面的贡献。

    2. 知道该问谁(Knowing who knows)

    一般的员工对于建立人际关系网络的想法仅止于有管道可以得知最新的办公室八卦，或者是和自己领域中的人及猎人头公司的主管保持联络，以便于日后可以转换更好的工作。
    杰出的工程师除了上述的管道之外，另外维持了一种更重要的人际关系网络。因为他们了解，目前社会信息过载的程度已经使得很少人具备完成工作所需的所有信息。他们可能具备50-80%的知识，但是除非有办法能够将剩下的部份补起来，否则他们的工作就无法顺利完成。有效的人际联系正是他们补足信息不足的方法。
    善于利用这个联系的人很清楚必须事先和各领域的专家建立可靠的双向联络管道。这个联系网络中的专家们可以藉由彼此的帮助完成手边的重要任务。建立这个网络的主要的目的，是希望尽可能地降低本身的知识不足以胜任新工作的机会。
    有效的人际网络和一般人的人际关系有两个最大的不同点：一是有效的人际网络包含了对的人，二是获得响应的速度快。
    他们所认识的专家可以第一时间就提供正确的答案。一般人则比较常得到错误的信息，通常是因为问错人，或是知道答案的专家并不在他的人际关系网络中。他们可能因而被误导，或是继续盲目摸索。
    反应迅速的的人际网络可以使得优秀的工程师迅速的获得自己所缺乏的信息，而能够比其它的人更早继续进行工作。假设他们花了半天的时间来来问到他们所要得答案，其它的人大概要花一两天的时间，而且通常得到的还是错误的信息。长时间下来，累积的差异相当可观。
    优秀的工程师因为建立了更有效而且更迅速的网络，生产力得以进一步的提升而能够超越普通的工程师。即使是具有相同的天份，光靠自己总是有所不足。
    Andersen Consulting, 一家国际性的顾问公司，指派公司的一位信息技术顾问 Claudio 来撰写一份时限很紧的合约提案。这是一份五十万美元的合约，内容是提供生物技术公司所使用生物化验程序的信息技术支持。
    Claudio记得他有一个大学同学现在在生物技术领域中最有名的公司Genentech Inc.上班，因此与她联络，而她则介绍了一位专攻生物化验程序的同事给Claudio。仅仅用了两通电话，他就获得了完成他的合约提案所需要的信息。
    发生在Claudio的另一位同事，Newt身上的状况就不同了。和Claudio一样，Newt也需要相同的信息。但是Newt并没有运用自己的人际网络，而采用了公司的建议，将他的问题贴在公司内部的电子留言板上。第二天，他发现计算机内有40个响应等着他去处理。这些响应的答案有许多是彼此互相抵触的，但是由于他并不认识这些提供响应的人，无法判断其中回答的品质。他只好一个一个的去了解和确认这40个响应的内容。
    因此，当Newt还在为他获得过多的信息而伤脑筋时，Claudio已经利用他有效率的人际网络将两人的差距越拉越大。
    针对信息获得的问题，目前高级主管们普遍的作法是以改进公司内部计算机网络作为解决方案。主管们花了数百万美元的经费在新增计算机硬件及软件上面，相信像Newt这样的员工可以用email解决他们的困境。但是成功的人际联系通常建立在一对一的直接沟通上，比较不人性的计算机网络广播往往效果不佳。杰出的工程师会花许多精神在建立，维系，及运用由一群专家们彼此互通有无所组成的高效率人际关系网络。和其中有没有使用高科技没有直接的关系。

    3. 主动的自我管理(Proactive self-management)

    一般人相信自我管理的意义在于对于时间及计划的控制。如果他们的工作可以在原订的时程，预算，及规格之内完成，则他们的自我管理一定没有问题。
    杰出的工程师们知道主动自我管理的真正内涵决不只是时程及计划管理。这两项是每个员工都应该做到，而且是公司付钱请他们完成的。杰出的工程师的工作策略在于主动地创造机会，影响工作上的决策，在工作上表现得极端优异，并且开创自己事业发展的方向。这样的态度可以使他们加速累积工作经验和才能，使得他们在公司中的价值增加。
    Elena在一家提供汽车工业先进陶瓷材料的公司从事研发的工作。她向公司提出出差申请，希望能够去参加一个生产力及品质的研讨会。由于这个研讨会的内容和她的工作没有直接相关，而且出差预算已经快用完，她的上司并不同意。Elena并没有因为这个决定而打消念头，因为她相信参加这个研讨会会使得她在公司中更有价值。她用了自己的假期去参加这个研讨会，并且自付旅费。
    在会中，她发现欧洲正在发展一个新的品质标准ISO 9000。这个标准建立了一些投标要求，目的在确保原料，产品，及生产程序的更高品质，使得欧洲的公司在全球市场中更具竞争力。如果像她公司这类提供原料的公司无法满足这些要求，将无法参与欧洲的标案。
    回来之后，她变得更活跃。她利用自己的时间研究ISO 9000的要求，并且利用午餐会议的时间向她的工作团队解释。很快的，她的同事们也开始重视这个议题，并且试着说服他们的上司提早准备欧洲的ISO 9000投标要求对于公司将有很大的帮助。
    高阶的主管们比较难接受他们的观点。他们怀疑欧洲会形成制定标准的共识，更别说是强制执行新的标准了。然而，Elena不断尝试让主管们了解，她会寄一些文章或是她写的备忘录给他们，提醒他们第一家符合这个标准的好处。最后，最高主管们看到了一些实质的好处，因此决定采纳这个想法。现在，欧洲已经是他们公司的最大客户，同时，品质的提升也对他们的美国市场有帮助。
    Elena的自我管理使得公司经营得更成功。即使她的主管并不支持，她仍主动积极地提升自己的价值。同时，她也看到了提升公司价值的机会。最后，Elena的作法强调了各个工作策略是互相结合的。她的自我管理同时包含了主动积极-有意愿做超过她的职务范围，甚至超过她的上司，而达成一个所有人都受惠的目标。而能完成这些的关键在于：她不轻易放弃。

    4. 掌握全局(Getting the big picture)

    一般人都有目光短浅的问题。他们只由自己的角度看世界，并且将自己局限在相同的观点。
    杰出工程师反而时常跳脱自己的角度而以许多不同的观点来看事情。“我的客户会怎么想？我的竞争对手的想法是什么？我的同事呢？我的上司和公司的股东又在想什么？”由于他们可以用不同的视野来衡量事情的重要性，因此他们能对产品做出改良，或是对问题发展出更完善的解决方案。
    杰出工程师的观点是由累积足够的经验而发展出来的判断模式。Sarah在她获得计算机科学的硕士学位之后在硅谷找了一个软件开发的工作。在求学以及工作的期间，她用一本笔记本来纪录她对时常发生的问题及解决方式的观察。每天晚上，她会仔细阅读她的笔记本，像侦探一样寻找问题的模式及其中的线索。
    依Sarah的实务和经验，她和其它的新进人员一样表现不错。然而，她和其它人最大的不同在于她对于软件以及计算机逻辑内部的了解。同事们很快就发现了她的洞察力，当有重大的障碍无法突破时会来寻求她的帮助。而这也提供Sarah一个很好的机会可以接触到一些她原本工作不会碰到的问题。
    在任职满一年时，Sarah做了一件同事们觉得非常不可思议的事。她请求调到软件测试部门。测试工作时常被误认为是次一等而且前途发展有限的。软件测试人员的工作主要是检查其它人的成果，确认软件的执行和预期中的相同。和其它的研发工作相比，测试工作少了一些开发新产品所带来的个人成就感。由于他们总是带来坏消息，例如软件的臭虫或是品质的问题，软件开发工程师即使知道是必要的，通常也是很不情愿，甚至略带敌意地容忍测试人员的存在。
    但是Sarah将测试工作视为一个新的机会，可以从完全不同的角度来了解她自己的工作。她将会广泛地了解造成软件错误的原因。可以在一两年之内累积大量的经验。同时，可以和最重要的客户合作，一起开发客户眼中合理的测试程序。
    在这个过程中，Sarah可以学到在将来的软件开发时，如何避免本质上及观点上所会犯的错误。同时，测试工作也使得她有机会了解她同事们的观点。她由同事们开发软件的问题及排除的过程中学习到相当扎实的技巧。
    两年后，当Sarah重新回到软件开发的工作时，她在测试部门的训练开始展现在工作上。她的同事们很快就认定她是软件大师。Sarah成为他们公司的软件专家，带领着公司在硅谷中力争上游。
   像Sarah这样的杰出工程师，可以分辨不同观点中的细微差异。这并不是因为有天份。而是因为他们主动追寻，并且将这个特质转换成实质的帮助。

    5. 正确地追随(The right kind of followership)

    一般的工程师相信，担任追随者角色的重点在于严守分际，毫不迟疑地接受命令，同时不对主管造成威胁。
    然而，杰出的工程师很早就了解到，副手还可以有更正面的贡献，一个杰出的第二号人物的真义在于专心做出帮助。他们主动而且积极地投入对组织（及主管）的成功有帮助的事，同时，对于该做什么及如何做，他们可以做出独立而决定性的判断。一个好的追随者可以和主管充分配合来达成整个组织的目标，实时他和主管之间的个性及工作文化并不相同。
    这点可能会另许多人感到惊讶，因为一般人认为杰出的人应该都是主管或是焦点人物。通常，杰出的副手对主管所做的帮助在于对于可能有困难的地方事先提出警告，做一个心思缜密的共振板，或是质疑主管决定的正确性。
    在许多的科技公司中，公司相信客户真正的需求和知识员工所认为最好的必须做出区别。我常常听到老板们和我抱怨当客户需要的只是一部道奇车，而他的员工们却造了一部劳斯莱斯。技术员工往往对于制造出最好的相当执着，他们希望能把最先进的技术都用在产品中，实时这样会造成时程延误及增加预算。
    但是有时对错不一定是绝对的，一位贝尔实验室的优秀工程师在主管质疑他做了额外的功能时据理力争。他的主管希望能够在电话交换机中采用简化的转接功能来提前完成产品提供给客户。
    她说：“先别管这些额外的功能，这个客户宁可现在就有一个基本的机器可以用，而不希望因为一个更强的功能多等一个月。”
    她的工程师回答：“未必是这样。”并且和她坐下来讨论这个产品对这个客户及其它客户的的短期和长期目标。
    “没错，短期内对这个客户来说，这样做可能有好处。”她的属下说。“但是这样做也有风险，他们可能会把我们归类成较低阶的产品线。同时，如果我们现在将这个额外的功能加进去，我们已经在进行中的下个客户的产品开发会省很多时间。不过，我们还是再和客户确认一次他们的想法。”
    这位优秀的追随者了解他的主管最关心的问题。同时，他也试着将她的观点转移到他们共同的整体目标。在可能的状况下，杰出的追随者可以稍微修正他们的方向使得他们的努力和公司的目标吻合。不行的话，他们只好另外找一个更适合的公司。

    6. 团队合作(Teamwork as joint ownership of a project)

    一般的员工所了解的团队合作是在计划进行中或是解决问题时和他人合作，并且做好自己的部份。
    杰出的工程师对团队合作有更高一层的看法。他们将之视为一连串复杂的技巧，包含了参与设定共有的计划目标，团队承诺，工作纪律，时程，及分享团队成就。同时，这也包含了主动促进团队的互动--让每个人都觉得是团体的一分子，处理冲突，并帮助其它成员解决问题。
    有一个医疗器材供货商由于医院对于他们最新型的加护监视器失效十分不满，因此成立了一个危机处理小组来处理这件事。这个仪器会不定时的发出错误紧急的警告，使得病患和医疗人员都很困扰，医疗人员时常匆忙赶来处理紧急的状况，才发现完全没有问题。
    这个处理小组包含了五个部门的专业人员，包含了生产，研发，及客户服务的人员。在这个小组的7位成员中，只有Aiden最为优秀，他原本是一个工程师，为了多了解客户服务相关的事务而调到客服部门。
    在小组第一次会议进行到了第3个小时的时候，成员们对于该立即采取的行动起了激烈的争执。Ewing，一位53岁，在公司已经服务25年的生产工程师，希望说服其它人继续派遣修护人员到医院维修。而Julie，一位研究部门的新进人员，则希望能够比照娇生公司处理Tylenol事件的先例，全面回收产品。
    随着讨论的进行，Ewing和Julie的争论越来越白热化，同时也越不文明。Aiden发现他自己以及其它人开始感到沮丧及烦躁。为了不让这种状况持续发展至不可收拾，Aiden将他的感觉提出来，并且建议休会10分钟，让大家休息一下来想想有没有转圜的方式。
    当会议继续进行的时候，Aiden请Julie来代言Ewing的意见，同时请Ewing替Julie的看法辩护，试着利用这种方法来打破僵局。
    虽然Julie和Ewing有点不太情愿，这个策略有效地削减了逐渐升高的紧张及愤怒。这时，其它的小组成员开始脑力激荡，提出可能的想法。一位很有经验但是害羞的设计师Eloise，坐在角落的位置而且整天都还没有发言。她用很温和的声音提出她的看法：“由于并不是每一家医院都有相同的抱怨，我们是不是该先找出为什么这几台机器会持续发生问题？或许这些机器本身一开始就有故障，也可能是这些机器安装的医院有一些特殊的地方。与其全面回收所有的产品，不如只将有问题的机器收回来，同时检查所有的设定信息来查出到底问题出在那里，说不定是磁场太高之类的现象造成的。”
    她讲完时，并没有其它的成员响应她的想法。讨论继续进行了几分钟之后，Aiden加入讨论并提醒大家：“我不确定是不是每个人都听到刚刚Eloise的建议，我想她的方法应该可以帮我们解决这个事件，现在是不是可以请你再说一次给大家听？”
    Eloise再一次地提出她的想法，Aiden注意到这个建议不但展现了对客户的问题认真响应，同时也比全面回收成本低。其它的小组成员开始支持Eloise的方法来化解僵局，然后开始讨论后续的议题。
    如果不是Aiden出面干涉，Ewing和Julie可能还在争吵，Eloise的意见可能永远不会被注意到，整个小组不知道还要挣扎多久。虽然Aiden在小组中的角色是客户服务部门的代表，他做了超越他职责的努力而增进了团队的效能。

    7. 小领导者的领导风格(Small-l leadership)

    一般人很着迷于大领导者的领导风格(Big-L Leadership):大愿景，大魅力，大成功。对他们而言，领导能力是与生俱来的天份。拥有这种天份的人能透过掌权来炫耀自我，对最重要的事情有决定权，同时对于向下授权之类的事并不感兴趣。
    杰出的员工则将领导能力视为一种工作策略，运用于自己的专业能力及影响力来说服一群人团结起来，一起完成重要的工作。这项工作包含了许多方面的努力：帮助团队创造一个清楚的愿景，建立信任并获得承诺来努力完成任务。争取足够的资源以顺利达成目标。同时指导整个计划的进行直到顺利执行完毕。
    我们都知道有些人非常聪明，却没办法领导最小的计划。除了智力之外，还要具备其它的能力才能展现小领导者的领导风格(Small-l leadership)。小领导者了解人与人之间微妙的关系，而大领导者则专注在自己的想法，自己的工作风格，与自己的目标。小领导者知道他们必须考虑所有团队成员的需求，技能，渴望，及权力。
    这种将注意力放在自己以外的领导风格在职场现实上是比较有生产力的。小领导者通常对于他所领导的团体没有正式的职权。同事们只有在确定团队中的领导者对于自己和其它人的利益一样重视时才愿意参与。
    因此，要将团队组合起来需要和所有的成员互动，沟通，这对于大领导者而言，是浪费宝贵的领导时间。然而，一个愿意和所有团队成员同甘共苦的小领导者，往往比最有魅力的大领导者主管更能获得成员的忠诚及信任。
    杰出领导者的最大秘诀，也是和大领导者及表现普通的领导者最大的差异，在于他们不会假设他们对于其它人的一切事情都能完全掌握。大多数的大领导者相信自己是无所不能的，他们知道什么是对成员及状况最好的处置。
    杰出的小领导者总是会先询问成员的意见，即使他们觉得他们已经知道结果。
    Anithia, 一位德商公司在美国的软件设计师，在开始计划之前一定会先验证她对同事们想法的假设是否正确。当她被指派去带领一个开发网络软件的计划时，她在第一次的会议就先询问成员们对于工作角色和任务的意见。
    “John,在上次和你一起执行计划时，你曾提到你希望能有更多的硬件经验，目前还是这样吗？因为这个计划硬件的部份非常重要。”
    Anithia像一个认知心理学家一样暂停自己的假设，提出一些开放性的问题，让成员们可以表达他们目前具备的技能以及他们对于计划的期望及需求。因此，她可以将任务的分配和成员的能力及兴趣做更好的配合。她希望能够避免将她的同事定型，不要像好莱坞制作人一样制造演员的刻板印象。
    当然，身为员工不可能总是获得所有想要任务与福利。但是，没有正式职权的小领导者可以藉由真诚的聆听及试着满足部份的需求来赢得认同。同时这个努力沟通的过程也可以为计划打下互信的基础，帮助度过计划遇到困难时无可避免的压力。在某一个技术领域展现优越的实力可能可以帮助一个杰出的工程师被指派为团队的领导者。但是小领导者知道阶层的力量并不能延伸到人际关系这一方面。他们会试着创造出一种气氛，让成员们感受到“我们是在同一艘船上 。”
    Anithia所领导的计划后来客户的反应非常好。在年终庆功的晚宴上，北美部门的总裁对nithia大加赞赏，邀请她一起到台上来表扬这个计划及她以前所领导计划的成功。他说：“如果我们公司有500个像Anithia这样的人，控制整个北美市场是迟早的事。”然后，他请Anithia讲几句话。
    就像许多演员获得奥斯卡奖时一样，Anithia可以很快的讲一些感谢上司及成员的话。而她却不是这样做。她邀请了所有的团队成员一起到台上来，请其中的一位将所有的人介绍给大家，然后她说：“这个计划是我们共同努力的成果，没有每一个人的贡献，不可能有今天的成功，我们对于这个计划感到很骄傲，非常高兴你们也这样想。”然后他们一起对大家鞠了一个躬。

    8. 精明(Street smarts)

    一般人多半太专注在讨人喜欢，以为这样是在职场中快速升迁的方法。他们要不就是对于办公室内的政治问题太过关心，要不就是故意装作完全不在乎。
    杰出的员工了解任何的组织中都有许多正当而互相竞争的利益。藉由他们对组织运作的理解力，可以帮助他们在这些互相抵触的竞争中，促成合作，凸显冲突的部份，并且让任务顺利完成。这个动作包含了具备处理个人及团队动态的杰出运作能力，知道何时该避免冲突，何时该正面对决，同时知道如何将可能的敌人转化为盟友。
    记得Sarah吗？在第4项工作策略中提到的杰出软件开发工程师。虽然她的同事都觉得她疯了，她仍然自愿请调到测试部门。这个动作不但让她对她的工作有不同的观点，她同时也知道那些人会和她日后的工作相关，并开始建立良好合作的关系。这种组织上的联系不但可以提高她的地位，还可以让日后工作上的互动更加顺利。
    在第3项工作策略中提到的Elena，运用了大量的组织运作机智来影响她的公司，将营运的焦点转移到ISO 9000及欧洲市场的机会。首先，她利用午餐会议的机会将她在研讨会中学到的传授给她的同事。在她对这个议题更加了解之后，她举办了更详细的训练课程。同时，她向她的上司仔细解释这个特殊标准对公司的好处，并且藉由寄送关于业务及营收潜力的相关文件及备忘录慢慢游说管理阶层。当然，在和更上层的管理者接触之前她一定会先得到她上司的准许。接着她开始训练她的其它同事如何赢得欧洲客户的标案。由此可看出，在她试着推销她的想法的同时，她将这个想法和公司的重要目标结合在一起。同时也很注重组织运作的礼仪。

    9. 呈现(Show and tell)

    一般员工认为呈现就是利用炫目的演示文稿，长篇的备忘录，或是公开展示自己的成果来吸引管理阶层的注意。他们的重心摆在自己的形象以及自己所要传达的讯息，而不是摆在听众。
    杰出的工程师则会仔细筛选所要表达的信息，以最有效，最友善的格式来传递讯息并说服特定的听众。就最高层次而言，呈现的意义在于对于特定的听众选择适当的讯息，或是对特定的讯息选择适当的听众。
    呈现的重要性是无法回避的。一位专业人员如果无法有效地以演示文稿的方式传达自己的想法给其它的人，在现今的职场中要生存是相当艰苦的。对于大多数的知识工作者而言，这里讨论的重点并不是大型的演说，像比尔盖兹在超大型的会议中心以最先进的多媒体设备及计算机特效所做的展示。而是针对在公司内部的小型会议室中，对5至20位听众所做的演示文稿。演示文稿的听众多半是同事，上司，或是客户。而内容多半是技术性的或是与产品相关的议题。
    对杰出的专业人员而言，演示文稿准备的过程比较复杂。我们的研究观察到呈现的表达方式会逐渐修正，由单纯的传达信息转变为对讯息的塑造。杰出的工程师通常精通将讯息传达给特定的对象，说服听众接受所要表达内容，及事先对可能产生的批评做出准备的能力。
    一般人最常见的错误会发生在由单纯的信息传达，提升到试图运用这个讯息发挥影响力时。在这个过程中，他们听众的组成已经大不相同了。然而，他们呈现的风格及的结构却维持和原来一样。
    一位财星500大企业的劳工关系经理在和公司的工会协商新的合约时，面临了必须降低医疗照顾成本的问题，他以极佳的呈现方式来解决这个问题。在这个协商的过程中，他所拟定的计划必须同时被公司的最高主管及工会接受。
    他的主要处理方式是将相同的信息塑造成完全不同的表现方式。首先他针对一群较低阶的工会职员进行为期一周沟通，每天演示文稿一小部份的信息。他发给他们清晰而容易阅读的讲义，让他们可以复制给所有的工会成员。
    讲义的内容浅显得让人可以快速理解。这个呈现的主轴在于传达一个讯息，如果工会同意改变医疗照顾的计划。公司承诺将所省下来的资金用来更新老旧的工厂设备，使得工厂更具竞争力。同时降低关场及失业的风险。
    而他稍早对公司的执行长及副总裁所做的演示文稿基本上含有相同的信息，但是却用完全不同的方式来包装。首先，和对工会演示文稿相比最大的不同是互动的时间少了很多。因此，大部分的信息包含在一份详细的报告中。他以其中有一个很具有说服力的章节来建议接受新的计划。此外，他有一个小时的时间可以对公司的执行长及董事长进行演示文稿来加强他的论点。
    他在演示文稿中强调，如果管理阶层执意改变医疗照顾计划而没有任何有创意的补偿计划，工会将不会同意而使协商几乎不可能进行。他提醒公司目前才刚进入一个快速成长期，股东们可能无法忍受员工罢工。
    虽然双方阵营都对他的计划有一些批评，然而，这位优秀的协商者已经将这个计划的基础打得很稳固了。到了最后，管理阶层及工会都接受了他的建议案，只做了小部份的更动。
    在这个案例中有许多值得学习的呈现技巧。但是其中最重要的，也是一般人和高手最大的不同点在于：了解你的听众，并且藉此塑造所要传达的讯息。
    Meara的工作是设计影像传输软件，可以透过电话线路在医院的急诊室之间传递X光片，心电图指数，及实时的电视画面。她用了一个电视短片作为演示文稿的开头，来对急诊室医师及医院主管介绍她的团队所设计的最新软件。短片以汽车的紧急煞车声和救护车的警报声开始，一个小孩被紧急送入急诊室，一位医师开启她们公司的仪器并且说他只有几分钟的时间可以来挽救一条年轻的生命。
    她说：“我们目前的进展可能可以挽救这个孩子，或是你的孩子的生命。在我们计划进行中，我们不断的观看这个短片来提醒自己，尽量将产品做到最好有多重要。现在，请和我们分享我们的成果。”
    为了展现新的软件和之前版本的差异，Meara使用了电子定时器搭配心跳声做示范。首先，她使用旧版的软件，在所有的听众还在等待屏幕上慢慢传来的画面时，定时器已经跑完了，心跳声停止了，手术室的警告灯也熄灭了。而当使用新的软件展示时，画面传输的速度变快，在定时器停止之前已经完成影像的传输。
    然后Meara向她的听众解释在产品开发的过程中为了缩短传输时间所做的努力。包含了那些尝试是有帮助的，那些则没有用，以及其中的原因。她将技术上的论点和医疗专业人员挽救性命的过程戏剧化地编织在一起然因。她将技术上的论点和医疗专业人员挽救性命的过程戏剧化地编织在一起。
    Meara借着让她的听众们感受到自己的孩子被送进急诊室的恐惧，吸引听众们的注意力到公司的产品。然后戏剧性地展示了新产品的价值。

    成为闪亮的明星

    我们对于我们的生产力提升计划做了长期的成效评估。观察工程师们在学习了这些工作策略之前和之后生产力的差异。在过去的7年之中，有超过1000位美国及欧洲的专业工作者受过这个训练。这个训练课程曾经授权给专业的训练机构，同时也有大学将这套计划用于课堂上以及职员的成长计划。
    为了提供评估的基准，我们访问了主管，杰出的工程师，及一般的员工，请他们列出明显显示出生产力提升的衡量标准。在经过许多次的反复实验之后，我们确认了满足这些衡量标准的员工，在生产力上确实有明显的提升。
    然后我们访问了300位参加者及300位没有参加人员的直接主管，根据这些衡量标准来评分，第一次评分是在参与计划之前，第二次则是在完成计划之后8个月。
    在这个主管评分的分析中，参与计划的人员在生产力上都有显著的提升。参加过这个训练的工程师不但解决问题的速度变快，工作产出的品质也提升了，同时不断地让他们的客户感到惊喜。
    这个杰出工作策略的计划并不是用来矫正生产力低落的员工。参与计划的人员中，有30%是本来表现就已经很优秀了。然而，他们生产力的提升仍然是相当显著。
    生产力提升最显著的是女性及少数民族的工程师。根据他们上司的说法，参与计划前后的生产力差异平均值可以达到400%。
    这个训练计划的成功验证了我们研究的主要发现。要大幅提升生产力并不需要魔法。当一个工程师表现平平时，通常不是因为他的能力不足。而是因为他从来没有学过可以提高他生产力的工作策略。一旦他了解了这些策略，他就开始迈向杰出之路。