1998年我到日立东京，做MCU设计，后来泡沫破裂，以后日立也合并成了瑞萨电子，我已经离开了，公司苦逼；

2001年我到苏州旺宏，台湾公司做Flash Memory设计，旺宏一直在力图开拓消费类NOR Flash之外的市场，可是一直没有成功，很苦逼；

2003年我到意法半导体，在亚太市场推广手机里用的NOR Flash，被AMD（后来叫Spansion）压得抬不起头，也很苦逼，当然我后来知道Spansion更苦逼，因为他们基本上是几年一直赔钱赚吆喝；

2006年我到华亚微电子，我们很幸运，机顶盒芯片做到几千万美金，可是利润低，而且电视芯片市场从CRT转向液晶，调整不及时，被Mstar打得很惨，也很苦逼；

2009年我加入联发科，那年联发科人均产值100万美金，和Google一样，可是从那时候开始，马上来了手机市场向智能手机的转变，一不留神没跟上，只好和展讯继续价格战，一样苦逼；

2011年我加入Tallwood，硅谷的著名风险投资，投过不少著名公司，Marvell，Audience等，致力于寻找对产业产生重大影响的创新型公司，我们在中国寻找创新型的公司，结果一年看了160个项目，投了一个项目，我觉得也有些苦逼。

所以你看到了，这十几年，并不是只有你很苦逼，大家都很苦逼。至于苦逼的理由，我相信仁者见仁，智者见智，从业者会有很多很多的理由，但是基本上有一点是相通的，那就是主要是环境的错，产业的错，唯独不是我的错。

我听到最多的理由，是“这个行业聚集了太多的聪明人，所以恶性竞争”这句话也对也不对。

但是我们老祖宗早就分清楚了，聪明和智慧是不一样的，我对聪明的定义，是能把事情做对，这是执行力，是战术；但是什么是智慧呢？智慧是做正确的事情，战略。

我们这个行业，太多有执行力的人了，能吃苦，够勤奋，很聪明，但是很不幸，大部分人的方向错了，也就是不够有智慧。我们看到电信界有任正非，PC界有柳传志，互联网有马云，家电界有董明珠，他们都是有智慧的人，知道应该做什么，不应该做什么，可是IC界有谁？

这个人也许是蔡明介，因为他突破了自己，做了没有人做的事情，大手笔收购Mstar。对了，做没有人做的事情不代表你有智慧，但是有智慧的人，一定是做大部分人不在做的事情。

我在联发科2年不到的时间，我看到的一个问题是，联发科的高层，大部分是研发出身，好的工程师出身，严谨，进取，战术高手，可是硬币的另外一面就是 战略能力缺乏，所以在开拓，创新方面不够大胆。但是我个人觉得联发科收购Rarlink、Mstar，一方面是资本市场的要求，另一方面，联发科真正的在 改变。应该说，这两个收购，说明联发科的战略基因已经进化了，具备了成为一流芯片厂商的潜力。当然要是联发科能好好融合并走出ADI收购不利的阴影的话， 那才真正站稳脚跟。

但是大陆呢？我看到了最近这么艰难的岁月，还是没有IC设计公司的并购案例出现，令我很遗憾。仅有的几个并购，有些是国资并购民营，有些是外资并购内资，这些都不是我认为指标性的并购。

我认为指标性的并购是什么呢？我觉得有两个，如果这两件事情发生，那说明，我们的IC设计业，也进化了。

第一件事情是展讯并购RDA，大家看到了Qualcomm并购了一堆公司，现在提供几乎所有套片，MTK并购Rarlink，Mstar，几乎提供手机里面的所有套片，所以以后做手机周边芯片的人呢，会很苦逼，除非是CMOS sensor（格科微赵师兄笑了），周边小器件（艾为八三哥笑了），但是这两家也会有问题，因为你的下一个新产品基本上都在参考设计的打包销售里面了，你怎么办？

最苦逼的，还不是这两位，是展讯和RDA，对了，我就想说这两家，大陆最好的IC公司之二。

1）展讯和RDA应该合并。

展讯做Baseband，AP但是周边器件不多，现在正在布局买Wifi公司，买Mobilepeak（用屁股想想都知道为什么），另外RDA呢，在 PA，connectivity方面不错，也收购了互芯来做SOC，可是两者都很难。展讯的问题是，如何快速把周边的产品变成量产，RDA的问题更大，做 ASIC和做SOC基本上是两件事情，还有一堆软件，当年联发科在北京做Android的团队就六七百人，而RDA呢，公司总共才三四百人。

市场是什么反应呢？现在200元的智能手机已经出现了，可以说功能手机正在消失，所以展讯和RDA的生存空间正在消失，但是在赶上智能手机的路上，速度又都很慢，当然你也可以和我争辩，说很快，可是事实是联发科已经占领了市场。

我们可以预料未来的市场，2，3年之后展讯，RDA辛辛苦苦做出来了，一起进攻联发科，一边对杀，以20%-30%的毛利低端市场的毛利从联发科的50% 毛利手中再*份额，可是自己的利润很低了，然后无力扩展新的市场，只能在几亿美金的营收徘徊，然后回到现在的情形，然后呢？和中星微，珠海炬力类似，无力开拓新的市场，成为又一个一代拳王，对不起，是两个。

可能我有一点夸张，但是我真的太少见过国内IC设计公司出过两条成功的产品线了。

问题是怎么办？这个时候我们要更少聪明，要更多智慧，我的建议是合并。

好处很明显，两家不用再花精力做自己不擅长的部分，而且因为没有低价竞争，可以保持毛利，现金收入更多可以集中精力攻打3G智能手机这个市场，成为Qualcomm，Mediatek之外的第三个有力争夺者。

困难也很明显，CEO，VP就这么多位置，谁来当头？谁来主导，谁愿意品尝失去权力的滋味？投资人怎么估值？怎么整合？谁也不服谁，怎么办？

我认为这是一个关，我们的CEO们需要这个进化，就像蔡明介那样，我们才能真正跨过从技术到管理，从一代拳王到可持续公司的进化。2G的时候，大家去抢Mediatek的蛋糕就好了，但是3G的时候，上面有高通，下面有Mediatek，大家的机会更小了。

问题是如果大家意识到这个危机，愿意看到2年后的危机，大家就愿意坐下来谈，如果大家还是在看手头的事情，觉得自己可以单干，那肯定谈不拢。

21世纪，是沟通，合作的世纪，我们已经很落后了，就让领头羊们跟上吧！

2） 第二个合并，是Rockchip和全志。

Rockchip是一个市场导向的公司，这在中国是非常难得的。以Mp4市场为例子，软件，市场先行，找专业的公司代工做芯片，非常好的模式；然后呢？我个人以为Rockchip在接下来几年里面做了两件事情，一件错了，一件对了。

先说对的一件事情，Rockchip决定做开放系统的AP，这很不简单，因为他们看到了未来的开放平台的趋势，这一点在我2009年加入联发科的时候还有 很多人在争辩，当然你可以说这是屁股决定脑袋。然后Rockchip看到智能手机，平板电脑的趋势，这非常好，Rockchip对市场的敏锐是天生的，以 至于我在联发科的时候也建议过和Rockchip合作，因为Rockchip有联发科不具备的东西，或者说联发科正在削弱的东西：市场意识。

然后是错的一件事情，我觉得Rockchip决定自己找团队设计芯片，这件事情拖累了Rockchip成为一家与众不同的公司的步伐，当然，你可以说是没 有自己的芯片就没有真正的东西。但是我觉得本质上是Rockchip没有专注在自己最宝贵的东西就是占领市场，或者说把眼光放在守住自己的阵地而不是进攻 更好的市场上了。

然后你懂的，SOC是很苦逼的一个产品，几乎没有差异化，就是多整合一个器件，少放几个接口，而已。但是更苦逼的事情是整合难度大得惊人，然后软件工作量 大得惊人，投入巨大。对的，投入巨大，而造出来的东西又是基本上是一个标准品（那多核的AP除外），这让你想起了什么？对了，DRAM，又一个苦逼市场。

Rockchip于是陷入苦战，把时间就耗在等待芯片的成熟上了，这一等就是3年，直到平板电脑的救命稻草出现。但是其市场意识还是让Rockchip占据第一的位置。然而其芯片设计能力的局限还是让他面对强有力的挑战，那就是全志。

全志是另一个例子，我认识的每一个人都告诉我，全志是个好公司，因为其芯片设计的能力非常强，全志的背景我就不说了，和本题无关。但是如果没有平板电脑， 全志也是一个苦逼例子，所以平板电脑成就了全志，也成就了Rockchip；如同手机市场成就了展讯和RDA一样，时势造英雄，如同雷布斯讲的，“猪站在 风口也会飞的”

但是在IC行业，还有一个条件，那就是你必须是最轻的那头猪，因为咱们这个行业，风不太大，只能吹动以两头猪。

全志的做芯片的能力极强，但是为什么一直要等到平板电脑呢？我个人以为在市场把握方面，不及Rockchip；但是Rockchip的市场，软件能力强，全志的软件能力我不了解，不评论。

这两家公司合并，好处是提高毛利率，更多现金，然后省掉了给ARM的License费（有人在骂我），省掉了EDA的费用（又见骂声），还有很多IP费用 （我已经习惯被骂了），节省了费用。员工要裁员吗？不是那么严重，因为可以合兵一处，攻打高端AP，获取更高的毛利率，甚至想一些以前不敢想的事情。

多好的事情呢？差别是RDA和展讯是上市公司，好估值，手续麻烦；全志和Rockchip不是上市公司，据说全志也要等着上市了，但是一般这个“要上市”还要等不少时间哦，特别是今年大伙儿的**一直跌的情况下。

合并的好处

1，提高毛利。

合并了之后，两家公司（SpreadRDA，和Allrock）都可以提高毛利，等一下，有人提出疑问，这个我可以回答，在2003年左右，杨智以微薄毛 利，强力拉着联发科一起割喉，结果被其股东釜底抽薪，把**卖给联发科，结果是联发科接手第一件事情就是把杨智的DVD产品线砍掉，结果联发科的毛利扶摇 直上，而杨智也不错，因为转做DVB，又获得一片天下。此事联发科一举两得，既保住了DVD毛利赚了一笔，也在杨智的DVB冲天后**大赚一笔，我们大陆 IC公司学着点哦。

2，挑战更高端产品，布局未来。

提高毛利之外，可以合并资源，挑战更高毛利的产品。有一个故事，说在桶里面的螃蟹是爬不上去的，因为周围的螃蟹会拉住往上爬的螃蟹一起在里面等死。低毛利 的公司也是这个方法，只要他在你的旁边，就会不停地砍价，让你的利润往下掉，然后一起低毛利，陷入没有现金继续发展，等死的困境。唯一的办法，是大家搭 伙，一起爬，才有希望。

我以前在STB市场的SOC做过类似的事情，打个比方，大家都在低端的市场，5家公司，每家投100个工程师，做毛利40%的产品，把市场规模是1亿美金 的市场做成5000万，然后平均下来每家1000万，利润400万。如果我们站在局外看这件事情，5家公司，500个工程师，一起做了2000万美金毛利 的利润。苦逼的是，ST，Broadcom在高端，做着2亿美金，利润一亿多美金的生意，因为我们忙着cost down相互竞争，没有精力去争夺高端。

但是如果，只有一两家公司，毛利率更高60%，一亿美金的规模，同样500个工程师，我们能创造6000万美金的利润，现在活得不错，然后3000万投资于高端，未来也可以活得不错，不是更好？

当然，大家一定不同意，因为……因为……因为……

3，有未来。

因为我们不是仅仅在持续cost down，当然cost down是需要的，我们还在创造，在做新的产品，学习新的技能，这样在10年之后我们的工程师不会因为只会一点技能而被淘汰。

我们的公司领导不会说：“混口饭吃”，我们可以说，我们有未来。

我们的销售，市场，在面对客户的时候，会有更多的产品可以推荐，我们不是只会做低端，我们不是只会Mee too。

我们有Roadmap。

我接触过美国，日本，台湾，欧洲，以色列的很多人，我相信，我们不比他们笨，我们的工程师很聪明，我们的工程师很勤奋，以前我觉得我们缺乏经验，现在我们积累了十年的经验，为什么我们在别人的眼里还是做低端的代名词？

你认为呢？

我思考了很久，结论是，我们有太多的“可是......”

因为我们的教育不鼓励改变，我们的教育不鼓励冒险，

我们的思维，我们的思路，视野，限制了我们的想法。

因为我们不相信我们中国人，能做到开放，授权，分享，能不把短期的金钱放在最重要的地位；我相信我们中国人能做到最重要的，信任。

我听说了一个故事，说一头驴，低头绕着一个圆圈拉磨，一圈又一圈，从来没有改变过轨迹，只要有吃的。

有时候我想我自己就象那头驴，时间长了即使没有缰绳，我也会习惯性地绕圈重复自己，不会抬头看这个世界。

低头，意味着做现在手头的事情，忙得不可开交，产品，技术，救火，，，

可是如果我们抬头看路，我们可以发现其实，远处有一篇草地，有自由；

如果我们仰头，我们可以看到上帝，上帝说，你不是驴，是人，你可以做不一样的事情。

但前提是，放开缰绳。

这篇文章无意冒犯任何一家公司，所有我提到的公司和人都是我很敬佩的，只是偶尔有想法，写出来而已，很不成熟，仅供参考。

作者：孙海龙

清华大学