(1) 让IC设计人员参与、影响甚至决策marketing，对市场需求和产品定义进行技术细化和创新。

产品定义是产品研发的源头，其重要性不言而喻。创新、优势分析、实现可能性要体现其中。

有人担心创新是否能实现的问题。当文档细化到一定程度，是否能实现，应该是一目了然的。文档细化不够，讲不清楚的项目，很难想象能做清楚。

不直接参与技术研发的人，1~2年就会落伍，不可能定义出有竞争力的产品，因为当今电子技术发展太快。

不能定义有创新性、竞争力产品的IC设计管理者，无法胜任该职位。

该方法见效显著也须时日，可能也有不少人反对，特别在公司现阶段，施行过程中也可能遇到阻力和困难，但公司领导需坚持，有持久战的心理准备。虽然内战时间比毛泽东预估的快很多，但时刻需有持久战的准备。

(2) 调整公司结构

IC设计部门应该是公司的核心，该部门应该拥有公司最多资源。

领导如过多重视ICV, ICP，不利于公司健康发展。

IC设计部门的发展不会受其他部门的限制，他们处于产品研发周期的源头。

不会出现IC设计部门等待其他部门工作的情况。

IC做好了，问题少了，其他部门的工作量就小了，需要的人就少了。

实在出现其他部门人力不足的情况，可以等到该阶段外包，聘请实习生或临时人员可以解决。IC设计团队足够强，应该可以指导其他部门的工作，即使从事该工作的是不熟悉业务的实习生，一般经过指导也可胜任。

尤其在公司处于压缩费用的现阶段，考虑该问题意义很大。

(3) 对重要的IP和技术进行研发，打造公司的核心技术。

IP和技术也可以独立销售。其好处在于:

a. 帮助公司收获潜在竞争对手的需求、情报和动态

b. 造就可能竞争对手的长期IP依赖性

c. 一定资金回报

IP具体销售方式方法在操作层面上有很多可发挥的空间。

(4) 拓展销售思路

挖掘一切能卖的产品进行销售。例如：硬件IP，软件IP，服务等各种研发阶段的半成品解决方案，争取对公司每个团队，每个部门的工作进行销售。HP内部实验室制作的公司内部采用的测试仪器，通过销售成就了Agilent. IBM在全球成功销售: 专利、IT服务、咨询服务、甚至企业管理学。

关于”能”卖的考虑: 更好的策略是仍能掌控。如只能掌控电路实现，可以卖gds。能掌控到专利层，则可以卖电路+gds。能掌控标准，则可卖专利+电路+gds。能掌控下一代技术，则可卖本代技术的所有形式。

(5) 关于年会节目

希望年会不要硬性摊派到team，可以鼓励任何个人有时间、有精力、有特长的人自荐表演、评奖。如果公司确需年会节目，不足部分可外请补充。

对于IC设计team，由于竞争激烈，我建议为他们尽可能减负。据我观察，IC 设计team一般在这方面不擅长。

就AIC的情况而言，我本人也不善于表演，而在招聘员工时一般以技术为重，根据多年经验，发现两者交集较小。

我希望team能将更多思考和时间放在将产品做得更有竞争力上。