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(1) 让IC设计人员参与、影响甚至决策marketing,对市场需求和产品定义进行技术细化和创新。
产品定义是产品研发的源头,其重要性不言而喻。创新、优势分析、实现可能性要体现其中。
有人担心创新是否能实现的问题。当文档细化到一定程度,是否能实现,应该是一目了然的。文档细化不够,讲不清楚的项目,很难想象能做清楚。
不直接参与技术研发的人,1~2年就会落伍,不可能定义出有竞争力的产品,因为当今电子技术发展太快。
不能定义有创新性、竞争力产品的IC设计管理者,无法胜任该职位。
该方法见效显著也须时日,可能也有不少人反对,特别在公司现阶段,施行过程中也可能遇到阻力和困难,但公司领导需坚持,有持久战的心理准备。虽然内战时间比毛泽东预估的快很多,但时刻需有持久战的准备。
(2) 调整公司结构
IC设计部门应该是公司的核心,该部门应该拥有公司最多资源。
领导如过多重视ICV, ICP,不利于公司健康发展。
IC设计部门的发展不会受其他部门的限制,他们处于产品研发周期的源头。
不会出现IC设计部门等待其他部门工作的情况。
IC做好了,问题少了,其他部门的工作量就小了,需要的人就少了。
实在出现其他部门人力不足的情况,可以等到该阶段外包,聘请实习生或临时人员可以解决。IC设计团队足够强,应该可以指导其他部门的工作,即使从事该工作的是不熟悉业务的实习生,一般经过指导也可胜任。
尤其在公司处于压缩费用的现阶段,考虑该问题意义很大。
(3) 对重要的IP和技术进行研发,打造公司的核心技术。
IP和技术也可以独立销售。其好处在于:
a. 帮助公司收获潜在竞争对手的需求、情报和动态
b. 造就可能竞争对手的长期IP依赖性
c. 一定资金回报
IP具体销售方式方法在操作层面上有很多可发挥的空间。
(4) 拓展销售思路
挖掘一切能卖的产品进行销售。例如:硬件IP,软件IP,服务等各种研发阶段的半成品解决方案,争取对公司每个团队,每个部门的工作进行销售。HP内部实验室制作的公司内部采用的测试仪器,通过销售成就了Agilent. IBM在全球成功销售: 专利、IT服务、咨询服务、甚至企业管理学。
关于”能”卖的考虑: 更好的策略是仍能掌控。如只能掌控电路实现,可以卖gds。能掌控到专利层,则可以卖电路+gds。能掌控标准,则可卖专利+电路+gds。能掌控下一代技术,则可卖本代技术的所有形式。
(5) 关于年会节目
希望年会不要硬性摊派到team,可以鼓励任何个人有时间、有精力、有特长的人自荐表演、评奖。如果公司确需年会节目,不足部分可外请补充。
对于IC设计team,由于竞争激烈,我建议为他们尽可能减负。据我观察,IC 设计team一般在这方面不擅长。
就AIC的情况而言,我本人也不善于表演,而在招聘员工时一般以技术为重,根据多年经验,发现两者交集较小。
我希望team能将更多思考和时间放在将产品做得更有竞争力上。